Αρ. Πρωτ.: 38

 

Αθήνα, 9/3/2012

 

Προς : Πρόεδρο & Δ/ντα Σύμβουλο ΔΕΗ ΑΕ

         κ. Αρθούρο Ζερβό

         Χαλκοκονδύλη 30

         Αθήνα

 

 

Κύριε Πρόεδρε & Δ/ντα Σύμβουλε,

Ο σύλλογός μας αναγνωρίζει ως αναφαίρετο δικαίωμα της Διοίκησης, ή καλύτερα υποχρέωσή της, να προσαρμόζει το οργανόγραμμα της Επιχείρησης σύμφωνα με τις εκάστοτε ανάγκες και επιδιωκόμενους στόχους. Οργανωτικές αλλαγές που οδηγούν σε βελτίωση της παραγωγικότητας και κατ’ επέκταση βιωσιμότητας της Επιχείρησης είναι αποδεκτές, ακόμη και αν περιορίζουν τις οργανικές θέσεις στελεχών και κατά συνέπεια θίγουν τα βραχυπρόθεσμα συμφέροντα των μελών του.

Δεν τοποθετούμαστε δογματικά υπέρ ή κατά οργανωτικών σχημάτων, όπως π.χ. της κεντρικοποίησης ή αποκέντρωσης, αφού το κάθε σχήμα παρουσιάζει τόσο πλεονεκτήματα όσο και μειονεκτήματα και η επιτυχία στην εφαρμογή οποιουδήποτε επιλεγεί, εξαρτάται από τον αναλυτικό σχεδιασμό, την εύρεση εκείνου του σχήματος με τις περισσότερες συνέργειες και κυρίως στη διάθεση των κατάλληλων πόρων υποστήριξής του. Τέλος απαραίτητος όρος επιτυχίας μιας οργανωτικής αλλαγής είναι η ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων, οι οποίοι θα την αναγνωρίζουν ως εργαλείο λειτουργικής βελτίωσης, κάτι που μπορεί να επιτευχθεί μετά από πλήρη ενημέρωση, που συντελεί σε κατανόηση και αποδοχή.

Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός, ως απαραίτητη προϋπόθεση επιτυχίας μιας αναδιοργάνωσης, απορρέει από την ανάλυση και κατανόηση των νέων στρατηγικών στόχων, από την ανάλυση των τεχνικών και κοινωνικών συνιστωσών ήτοι των δραστηριοτήτων, των αποφάσεων και σχέσεων μεταξύ πολλών διευθύνσεων, τομέων και ατόμων από τη μια, και των άυλων εννοιών της πολιτικής δυναμικής της ανθρώπινης συμπεριφοράς από την άλλη. Εν κατακλείδι, πρέπει να σημειώσουμε ότι, την αρχιτεκτονική κάθε οργάνωσης υπαγορεύει ένα μείγμα στρατηγικής, δομής, εργασίας, ατόμων και κουλτούρας, που είναι μοναδικό για κάθε οργάνωση. Για αυτό και οι βέλτιστοι σχεδιασμοί είναι εκείνοι που αξιοποιούν τις γνώσεις, την εμπειρία και την τεχνογνωσία ατόμων από ολόκληρη την οργάνωση, από διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, από διαφορετικούς επιστημονικούς κλάδους και από διαφορετικές ιεραρχικές βαθμίδες. Η τεχνογνωσία όσον αφορά το σχεδιασμό δεν μπορεί να περιορίζεται αποκλειστικά σε κάποια υψηλόβαθμα στελέχη. Οι προσπάθειες σχεδιασμού ωφελούνται όχι μόνο από την ευρεία συμμετοχή, αλλά και από τις γνώσεις των ατόμων που κατανοούν τους καθημερινούς μηχανισμούς της οργάνωσης και το δίκτυο των σχέσεων οι οποίες αναπτύσσονται στην άτυπη οργάνωση. Υπάρχουν πολλοί εργαζόμενοι στις χαμηλότερες βαθμίδες της εταιρείας, που θα μπορούσαν να εξηγήσουν καλύτερα πώς δουλεύει η οργάνωση – και αναμφίβολα θα μπορούσαν να προτείνουν τρόπους βελτίωσης των διαδικασιών – διαδικασία που δεν υιοθετήθηκε.

Ένας σχεδιασμός που δεν έχει μελετηθεί σωστά θα είναι, στην καλύτερη περίπτωση, αναποτελεσματικός και στη χειρότερη δυσλειτουργικός. Όταν ο σχεδιασμός συντελείται πρόχειρα υπονομεύεται η αξιοπιστία της διοίκησης και μειώνεται η δέσμευση των συμμετεχόντων στην επιτυχία της αλλαγής. Οι ανασχεδιασμοί που απλώς αναδιατάσσουν τα κουτάκια και τις γραμμές των οργανογραμμάτων, χωρίς να προωθούν θεμελιώδεις αλλαγές, δημιουργούν αστάθεια και εκτρέπουν την προσοχή από τη σημαντική εργασία χωρίς να προσφέρουν οφέλη. Τα στελέχη που προβαίνουν σε πρόσκαιρους ανασχεδιασμούς, επιδιώκοντας βραχυπρόθεσμους στόχους, διακινδυνεύουν να προκαλέσουν σοβαρή ζημιά στην Επιχείρηση. Ο σχεδιασμός σε όλα ανεξαιρέτως τα επίπεδα θα πρέπει να έχει ως αφετηρία τους στρατηγικούς στόχους της οργάνωσης ή της μονάδας και όχι την επιθυμία κάποιου για επικοινωνιακούς ή άλλους εξωυπηρεσιακούς λόγους απλώς να «ανακινεί τα πράγματα».

Μετά την από 16.01.2012 σχετική επιστολή μας, την επιβεβλημένη αναβολή λήψης απόφασης από το ΔΣ για τη προτεινόμενη νέα οργανωτική δομή και την αρχική ενημέρωση που έγινε την 19.01.2012 στα σωματεία, έχουμε να παρατηρήσουμε τα ακόλουθα:

Το πρώτο ερώτημα που θέσαμε ήταν το ποιοί είναι οι γενικοί στόχοι (business plan) της Επιχείρησης και πώς το προτεινόμενο οργανόγραμμα, μέσω της βέλτιστης διάταξης διαθέσιμων πόρων, λειτουργικών σχέσεων και γραμμών αναφοράς, βοηθά στην υλοποίησή τους. Δυστυχώς στο συγκεκριμένο καίριο ερώτημα δεν υπήρξε απάντηση και ενισχύθηκε η πεποίθησή μας ότι η πρόταση οργανογράμματος δεν είναι προϊόν επισταμένης μελέτης, αλλά αντίθετα κακή συρραφή πρόχειρων θεωρήσεων και μάλιστα σε πολλά σημεία αντίθετη με όλες τις μέχρι τώρα προτάσεις των εξωτερικών συμβούλων, όπως προκύπτει και από προσχέδια που αυτοί είχαν παραδώσει.

Το δεύτερο μείζον θέμα που τίθεται και πηγή των πλείστων στρεβλώσεων που ακολουθούν, είναι η εισηγούμενη βεβιασμένη κατάργηση της ΓΔ/ΑΝΠΟ και η τριχοτόμηση των δραστηριοτήτων που κατ’ ελάχιστον σχετίζονται με το Ανθρώπινο Δυναμικό (ΑΔ) (ΔΑΝΠ και Εκπαίδευση στις Οικονομικές Υπηρεσίες, Οργανωτικά θέματα στη Στρατηγική και ΔΥΑΕ στις Υποστηρικτικές Λειτουργίες). Τούτο αποτελεί μια στρατηγικά λανθασμένη επιλογή για τους ακόλουθους λόγους:

• Το ΑΔ αποτελεί σημαντικότατο πόρο μιας επιχείρησης, η δε εγκατάσταση και           διατήρηση ενός βέλτιστου, από κάθε άποψη, εργασιακού περιβάλλοντος αποτελεί           ιδιαίτερη πρόκληση για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Με την προωθούμενη           εισήγηση διασπώνται, υποβαθμίζονται και αποδυναμώνονται οι λειτουργίες που           αφορούν στο ΑΔ.

 

• Τα στελέχη του τμήματος ΑΔ πρέπει να ηγούνται των δράσεων αναφορικά με την      οργανωτική ανάπτυξη της εταιρείας, αλλά και την ανάπτυξη και εκπαίδευση του      προσωπικού της, δύο δράσεις άρρηκτα συνδεδεμένες μεταξύ τους. Η υπαγωγή της ΔΑΝΠ και των δραστηριοτήτων οργάνωσης σε διαφορετικούς λειτουργικούς πυλώνες, θα δυσκολέψει τη μεταξύ τους συνεργασία και θα επηρεάσει αρνητικά      τη λειτουργικότητα των εκατέρωθεν προωθούμενων πολιτικών.
  • Ένα τμήμα ΑΔ πρέπει να έχει υπό την ενιαία εποπτεία του (με βάση τις βέλτιστες      πρακτικές), κατ’ ελάχιστον :
• Τα θέματα διαχείρισης του προσωπικού
• Τα θέματα ανάπτυξης και εκπαίδευσης του προσωπικού
• Τα θέματα που σχετίζονται με την υγεία, ασφάλεια και εργασιακή ευεξία            του προσωπικού
• Τη διοίκηση της απόδοσης του προσωπικού
• Την οργανωτική ανάπτυξη της εταιρείας
• Τη διαμόρφωση των εταιρικών πολιτικών και τη διαχείριση της σχετικής             τεκμηρίωσης (Κανονισμοί, Οδηγίες κλπ.)
• Τη διαχείριση των εργασιακών σχέσεων και της εσωτερικής επικοινωνίας της             εταιρείας

Η προωθούμενη, λοιπόν, τριχοτόμηση των δραστηριοτήτων ΑΔ είναι έξω από κάθε εφαρμοζόμενη πρακτική για την οργάνωση τμημάτων ΑΔ.

• Σύμφωνα με τις βέλτιστες εταιρικές πρακτικές το τμήμα ΑΔ, που φέρει τόσο      μεγάλη ευθύνη αλλά και έχει αρμοδιότητες μεγάλης δυνητικής επίπτωσης στα      αποτελέσματα μιας επιχείρησης, πρέπει να αναφέρεται άμεσα στη Διοίκηση της      εταιρείας (Πρόεδρος ή Διευθύνων Σύμβουλος). Αυτή η απευθείας γραμμή      αναφοράς χωρίς την παρεμβολή ενδιάμεσων διοικητικών επιπέδων, εγγυάται την      εταιρική επιτυχία, καθόσον η ανώτατη Διοίκηση έχει άμεση εικόνα των θεμάτων      ΑΔ και μέσω αυτής καθορίζεται και διατηρείται η επιθυμητή εταιρική κουλτούρα.      Τυχόν υπαγωγή της ΔΑΝΠ σε Γενική Δ/νση με άλλο ρόλο, αποτελεί επιλογή      υποβάθμισης των θεμάτων ΑΔ. Ιδιαίτερα η υπαγωγή της στις οικονομικές      υπηρεσίες είναι η χειρότερη δυνατή επιλογή, διότι:
  • Τα τμήματα του ΑΔ και των Οικονομικών Υπηρεσιών αποτελούν τους δυο    σημαντικότερους επιτελικούς πυλώνες μιας εταιρείας, οι οποίοι πρέπει να είναι    διακριτοί ως ρόλοι. Ο μεν πρώτος διαχειρίζεται ανθρώπους, ο δε δεύτερος    οικονομικά μεγέθη. Κατά συνέπεια αυτοί ενδείκνυται να βρίσκονται στο ίδιο    επίπεδο για να υπάρχει εξισορρόπηση μεταξύ των ανθρώπινων αναγκών και των οικονομικών αποτελεσμάτων, γεγονός αναγκαίο για την μακροπρόθεσμη    επιτυχία μιας επιχείρησης.
  • Η υπαγωγή του τμήματος ΑΔ στις Οικονομικές Υπηρεσίες, αφενός       απομακρύνει το εν λόγω τμήμα από το σημείο λήψης των εταιρικών        αποφάσεων και αφετέρου διαταράσσει την αναγκαία ισορροπία μεταξύ των         ανθρώπινων και των οικονομικών πόρων της εταιρείας, σε βάρος των        πρώτων, με κίνδυνο οι εταιρικές αποφάσεις να λαμβάνονται πρωτίστως με         βάση οικονομικά κριτήρια και δευτερευόντως με βάση τις επιπτώσεις τους στο        προσωπικό, με συνέπεια την εξασθένηση του φρονήματος του προσωπικού και της επιθυμίας του να συμμετάσχει ενεργά στην επίτευξη των εταιρικών      στόχων.
  • Από στρατηγική άποψη ο υπεύθυνος για το ΑΔ πρέπει να συμμετέχει στις      συναντήσεις της ανώτατης διοίκησης (εν προκειμένω στα ΣΔ) και να έχει λόγο στις λαμβανόμενες επιχειρησιακές αποφάσεις. Με την πιο πάνω συμμετοχή         του επιτυγχάνονται τα εξής:
    • Διασφαλίζεται η επιτυχία των επιχειρησιακών δράσεων, διότι η γνώση των    λεπτομερειών κάθε επιχειρηματικής δράσης, παρέχει σε αυτόν τη δυνατότητα    να δρομολογήσει τις σχετιζόμενες με το ΑΔ ενέργειες σε πλήρη αντιστοιχία με    τις εκάστοτε επιχειρησιακές ανάγκες και οι επιχειρησιακές αποφάσεις   λαμβάνονται με πλήρη γνώση των συνεπειών στους εργαζομένους και το         εργασιακό περιβάλλον της εταιρείας.
    • Η μη εκπροσώπηση των θεμάτων ΑΔ στα ΣΔ, πόσο μάλλον η εκπροσώπησή   τους από τον οικονομικό Γενικό Δ/ντή, στην καλύτερη περίπτωση, θα θέσει    στο περιθώριο τη διαχείριση των εν λόγω θεμάτων, στη δε χειρότερη, θα       οδηγήσει στην αντιμετώπιση του προσωπικού ως οικονομικού μεγέθους      (κόστος μισθοδοσίας), με αρνητικές συνέπειες στην επίτευξη των εταιρικών         στόχων, τους οποίους το εν λόγω προσωπικό θα κληθεί να εκπληρώσει.

 

• Κανένας από τους συμβούλους αναδιοργάνωσης της τελευταίας δεκαετίας δεν      εισηγήθηκαν την κατάργηση της ΓΔ/ΑΝΠΟ, ούτε βεβαίως ιεραρχική υποβάθμισή      της. Ειδικότερα:
  • HayGroup (Ιούλιος 2001)

Αναγνωρίζει την ομάδα θεμάτων ΑΔ ως βασικό αντικείμενο της Διοίκησης, ξεχωριστό από τα οικονομικά θέματα.

• BoozAllenHamilton (Απρίλιος 2008)

Προτείνει όπως τα θέματα ΑΔ και Οργάνωσης διατηρήσουν την αυτοτέλειά τους, παραμείνουν δηλαδή μέσα σε μια αυτόνομη οντότητα, υπαγόμενη σε έναν CCAO (Chief Corporate Affairs Officer), και σε εντελώς διακριτή θέση από τα οικονομικά θέματα και την εταιρική στρατηγική.

• ATKearney (Οκτώβριος 2011)

Προτείνει όπως η ΓΔ/ΑΝΠΟ διατηρηθεί με την υπάρχουσα διάρθρωσή της σε ΒΟΚ (πλην της ΔΥΣ την οποία μεταφέρει σε μια νέα Γενική Δ/νση αρμόδια για την εφοδιαστική αλυσίδα).

• PwC (Δεκέμβριος 2011)

Προτείνει όπως η ΓΔ/ΑΝΠΟ διατηρηθεί με την υπάρχουσα διάρθρωσή της σε ΒΟΚ.

Με βάση τα παραπάνω, η ύπαρξη στην εταιρεία μιας αυτόνομης και ενιαίας οργανωτικής οντότητας για το Ανθρώπινο Δυναμικό, υπαγόμενης στην ανώτατη διοίκηση (Πρόεδρος, ΔΝΣ) και εκπροσωπούμενης στα ΣΔ (επιπέδου, δηλαδή, Γενικής Δ/νσης), αποτελεί την βέλτιστη εταιρική πρακτική. Αντιθέτως, η ενσωμάτωση των θεμάτων ΑΔ στις οικονομικές υπηρεσίες, παρ’ ότι συναντάται σε πολύ μικρές εταιρείες, αποτελεί κακή εταιρική πρακτική. Κατόπιν αυτών και ιδιαίτερα μετά τις πρόσφατες εξελίξεις με τις επιχειρούμενες περαιτέρω μειώσεις στις απολαβές των εργαζομένων, αλλά και την αντικειμενική υπερφόρτωση της Γενικής Διεύθυνσης Οικονομικών Υπηρεσιών λόγω των δυσκολιών χρηματοδότησης και του διαχωρισμού της Επιχείρησης, θα πρέπει να εγκαταλειφθεί κάθε σκέψη κατάργησης αυτής.

Με την προωθούμενη εισήγηση προτείνεται η σύσταση της ΓΔ/ΥΛ στην οποία θα υπαχθούν μια διευρυμένη Διεύθυνση που ενσωματώνει μέρος του αντικειμένου των τριών Δ/νσεων Υλικού & Προμηθειών (ΔΥΚΠΜ, ΔΥΠΟΡ, ΔΥΠΠ) καθώς και το σύνολο σχεδόν της ΔΥΣ και τα ΒΟΚ ΔΥΑΕ, ΔΠΛΡ και ΚΔΕΠ. Επί αυτού και σύμφωνα με τα προτεινόμενα οργανογράμματα έχουμε να παρατηρήσουμε τα εξής:

• Αποτελεί σε μεγάλο βαθμό κέντρο παροχής κοινών εταιρικών υπηρεσιών (shared services center), έτσι όπως αυτό είχε προταθεί είτε από την BoozAllenHamilton είτε από την ATKearney
  • Δεν αποτελεί την προταθείσα από την ATKearney Γενική Δ/νση για την    εφοδιαστική αλυσίδα (όπου είχε προταθεί να υπαχθούν οι προμήθειες, τα           logistics και το real estate). Αντίθετα, τα ανωτέρω αντικείμενα έχουν τώρα          υπαχθεί σε ένα ΒΟΚ, τη νέα διευρυμένη ΔΥΠ. Έχουν υπαχθεί δηλαδή στη ΔΥΠ η       διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας με τις κεντρικές προμήθειες, η διαχείριση    του εταιρικού στόλου οχημάτων και η Διεύθυνση Υπηρεσιών Στέγασης, όπου όμως οι καθαρά τεχνικές υπηρεσίες τοπογραφικών, πολεοδομικών εργασιών και στεγαστικού σχεδιασμού με τις αυτονόητες συνέργειες, αποκόπτονται από το φυσικό τους χώρο και καταχρηστικά βαπτιζόμενες ως real estate, μεταφέρονται      στις οικονομικές υπηρεσίες
  • Δεν προκύπτει ότι έχει μελετηθεί και αξιοποιηθεί επαρκώς η προγενέστερη      εμπειρία από αποτυχημένα εγχειρήματα οργάνωσης προμηθειών του      παρελθόντος, που εγκαταλείφθηκαν στην πορεία, λόγω μεγάλων   καθυστερήσεων στην ανταπόκριση αιτημάτων χρηστών, με συνέπεια τη    σημαντική αύξηση των αποθεμάτων.
  • Η νέα ΓΔ/ΥΛ αντίθετα, περιλαμβάνει αντικείμενα που πρέπει να ευρίσκονται με βάση τις βέλτιστες πρακτικές υπό την εποπτεία του ΑΔ και συγκεκριμένα τα           θέματα που σχετίζονται με την υγεία, ασφάλεια και εργασιακή ευεξία του     προσωπικού (ΔΥΑΕ)

Συνεπώς η εισηγούμενη σύσταση της ΓΔ/ΥΛ αποτελεί μια επιχειρησιακή επιλογή, η οποία για να έχει θετικά αποτελέσματα, θα πρέπει να σχεδιασθεί με σαφή στόχευση, επαρκείς πόρους, χωρίς αφύσικες και τεχνητές συγκολλήσεις και διαμελισμούς λειτουργιών και η σύστασή της δεν θα πρέπει να συναρτάται – προκειμένου να μην αυξηθεί ο συνολικός αριθμός των Γενικών Διευθύνσεων- από την κατάργηση της ΓΔ/ΑΝΠΟ, η διατήρηση της οποίας σε κάθε περίπτωση είναι απαραίτητη.

Με την παρέμβασή μας αυτή κρίνουμε ότι καλύπτουμε το αρχικό στάδιο της διαβούλευσης, δηλαδή επί της προωθούμενης εισήγησης για λήψη απόφασης από το ΔΣ στο θέμα «Σύσταση Γενικής Διεύθυνσης Υποστηρικτικών Λειτουργιών, κατάργηση της Γενικής Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων και Οργάνωσης και αναδιάρθρωση και μετονομασία της Γενικής Διεύθυνσης Οικονομικών Υπηρεσιών».

Ωστόσο, μετά την πρώτη παρουσίαση των οργανογραμμάτων (μέχρι το 3^ο ιεραρχικό επίπεδο), όλων των επί μέρους Γενικών Διευθύνσεων και παρότι, όπως μας διαβεβαιώσατε, θα ακολουθήσει περαιτέρω διάλογος για την τελική διαμόρφωση αυτών, ώστε σε βάθος χρόνου διετίας να έχει ολοκληρωθεί η αναδιοργάνωση, σας γνωρίζουμε τις κατ’αρχάς επισημάνσεις μας, σε ζητήματα που πιστεύουμε ότι πρέπει να υπάρξουν αλλαγές ή/και να ληφθεί ιδιαίτερη μέριμνα.

• Στο προτεινόμενο οργανόγραμμα πέντε Διευθύνσεις υπάγονται στην άμεση      εποπτεία του ΔΝΣ. Τούτο αντικειμενικά αδυνατίζει την δυνατότητα της Διοίκησης      να σχεδιάζει σε μακροχρόνιο ορίζοντα καθώς ο ΔΝΣ θα πρέπει να επιλύει καθημερινά εκτελεστικά προβλήματα.

 

• Παρατηρείται έλλειψη ενιαίων, σαφών κριτηρίων στη δημιουργία οργανικών      ομάδων και συνεπακόλουθη ανισόρροπη κατανομή. Είναι φανερό ότι δεν έχει      ακολουθηθεί στο οργανόγραμμα η ίδια πολιτική στη διάρθρωση των Γενικών      Διευθύνσεων (πχ. αντικείμενο σε επίπεδο Κλάδου μιας Διεύθυνσης, αποτελεί      αυτοτελές αντικείμενο άλλης Διεύθυνσης).

 

• Η πολυδιάσπαση αντικειμένων είναι μεγάλη καθώς εμφανίζονται Κλάδοι ή          Τομείς Διευθύνσεων με παρεμφερές αντικείμενο, γεγονός που δημιουργεί προφανείς δυσκολίες στον τρόπο λειτουργίας και συνεργασίας. Επικαλύψεις εστιάζονται κυρίως:
  • Στις λειτουργίες Ανθρώπινου Δυναμικού
  • Στις λειτουργίες Μελετών
  • Στις λειτουργίες Περιβάλλοντος
    • Στις λειτουργίες Εφοδιαστικής Αλυσίδας συμπεριλαμβανομένων και των Προμηθειών
    • Στις λειτουργίες Παροχής Υπηρεσιών και Υποστήριξης
  • Παρατηρούνται ενοποιήσεις παραγωγικών δραστηριοτήτων σε αποστάσεις που   δεν επιτρέπουν ουσιαστική διοίκηση.
  • Δεν κατανοούμε πώς θα στελεχωθούν οι νέες φιλόδοξες Διευθύνσεις στις      Οικονομικές Υπηρεσίες και την Εμπορία όταν πρακτικά υπάρχει απαγόρευση      προσλήψεων.

Σχετικά με τη νέα Οργανωτική Δομή της Γενικής Διεύθυνσης Ορυχείων, υπάρχουν οι εξής καταρχάς γενικές παρατηρήσεις:

• Είναι γνωστό ότι στο Λιγνιτικό Κέντρο Δυτικής Μακεδονίας συντελείται το      συγκριτικά μεγαλύτερο μέρος των δραστηριοτήτων της ΓΔ/ΟΡ. Η συνεχής κατά      συνέπεια παρακολούθηση και βελτίωση της λειτουργίας της Δ.ΛΚΔΜ, με όποιες      επεμβάσεις απαιτούνται, είναι καίριας σημασίας για την απόδοση της ΓΔ/ΟΡ.      Όμως με τη συρρίκνωση των πέντε υπαρχουσών κεντρικών Δ/νσεων σε μία και      το σπάσιμο της Δ.ΛΚΔΜ σε τρεις, θα δημιουργηθούν – παρά την, από πρώτη         προσέγγιση, επιδιωκόμενη λειτουργική υποστήριξη του Λιγνιτικού Κέντρου –          δυσλειτουργίες και παρενέργειες, λόγω έλλειψης συντονισμού ή ακόμη και   αδυναμίας ικανής στελέχωσης των προβλεπομένων Δ/νσεων. Επίσης οι      διαφαινόμενες πολλαπλές επικαλύψεις στο ίδιο αντικείμενο και η      αποκεντροποίηση συγκεκριμένων       δραστηριοτήτων που έχουν δοκιμαστεί   ανεπιτυχώς στο παρελθόν αποτελούν στοιχεία που επιβάλλουν την επανεξέταση         της προτεινόμενης οργανωτικής δομής της ΓΔ/ΟΡ.

Σχετικά με τη νέα Οργανωτική Δομή της Γενικής Διεύθυνσης Παραγωγής, υπάρχουν οι εξής καταρχάς γενικές παρατηρήσεις:

• Η ΓΔ/Π, Η ΓΔ/Π, παρόλο που σε κεντρικό επίπεδο Διευθύνσεων, παραμένει αριθμητικά περίπου όπως λειτουργούσε μέχρι σήμερα, εν τούτοις δημιουργείται επιμέρους ανισόρροπη κατανομή μεταξύ μελετητικών Διευθύνσεων και επιτελικών ή εκμετάλλευσης, ενώ περιφερειακά παρατηρείται το φαινόμενο της σημαντικής συρρίκνωσης υπηρεσιών εκμετάλλευσης και υποστήριξης. Το γεγονός αυτό οδηγεί στην περαιτέρω στρεβλή ανάπτυξη και στην κεντρικοποίηση μιας Γενικής Διεύθυνσης που εξ ορισμού είναι υπεύθυνη για την ανάπτυξη και εκμετάλλευση μονάδων ηλεκτροπαραγωγής καθώς επίσης και στην απονεύρωση και αποδυνάμωση καίριων δραστηριοτήτων σε ΑΗΣ, ΥΗΣ, μελετητικές υπηρεσίες κλπ. Η πολυδιάσπαση αντικειμένων, σε Κλάδους, Διευθύνσεις, ακόμα και Γενικές Διευθύνσεις, οι ενοποιήσεις παραγωγικών δραστηριοτήτων σε ευρύ γεωγραφικό φάσμα που οδηγούν σε αδυναμία διοίκησης, η αποδυνάμωση ή ακόμα και η αδόκιμη κατάργηση, σε περιφερειακό επίπεδο, υπηρεσιών εκμετάλλευσης και υποστήριξης, που ανταποκρίνονται έγκαιρα, ευέλικτα και αποτελεσματικά σε σημαντικής σημασίας και ευρείας έκτασης αντικείμενα, η κεντρικοποίηση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων που εγκαταλείφθηκαν κατά το παρελθόν ως αποτυχημένες, θεωρούμε ότι αποτελούν μερικά από τα πολλά στοιχεία που επιβάλλουν τη σχολαστική επανεξέταση της προτεινόμενης οργανικής δομής της ΓΔ/Π.

 

Κύριε Πρόεδρε & Δ/ντα Σύμβουλε,

Μετά τα παραπάνω -πέραν της ουσιαστικής διαβούλευσης για την προτεινόμενη αναδιοργάνωση την οποία θεωρούμε αυτονόητη, και προκειμένου να μην καταστεί η αλλαγή οργανογράμματος θεσμική πλατφόρμα έναρξης κύματος διώξεων καταξιωμένων στελεχών- ζητάμε παράλληλα την έμπρακτη δέσμευσή σας για την αξιοποίηση των στελεχών και της εμπειρίας τους, όλων των ιεραρχικών βαθμίδων και ιδιαίτερα των τομεαρχών και υποτομεαρχών, που αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της πυραμίδας, ώστε μία μετακίνηση από οργανική θέση να μην αποτελεί ούτε πρόκριμα εργασιακής εφεδρείας, ούτε αιτία περαιτέρω μισθολογικής μείωσης, άλλως η εσωστρέφεια θα κυριαρχήσει σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας της Επιχείρησης και η αναστροφή του ήδη αρνητικού κλίματος θα δυσκολέψει περισσότερο.

Επίσης, στην Επιχείρηση, σύμφωνα και με τις διακηρυγμένες θέσεις της πολιτικής ηγεσίας, προωθούνται θεμελιώδεις αλλαγές με πωλήσεις μονάδων και την αλλαγή του ιδιοκτησιακού της καθεστώτος. Επιλογές που είμαστε αποφασισμένοι να αντιπαλέψουμε με το μέγιστο των δυνάμεών μας. Πιστεύουμε ότι, μία ριζική αλλαγή, έτσι όπως προωθείται υπό τις παρούσες συνθήκες, της οργανωτικής δομής της Επιχείρησης είναι σίγουρο ότι θα φέρει το αντίθετο από το «προσδοκώμενο» αποτέλεσμα, απαξιώνοντας περαιτέρω την Επιχείρηση καθιστώντας την φτηνή λεία στις ορέξεις των «επενδυτών».

Εν κατακλείδι, η αναγκαιότητα προσαρμογής στο νέο οικονομικό περιβάλλον μας βρίσκει κατ αρχήν σύμφωνους, όμως θεωρούμε ότι το προτεινόμενο οργανόγραμμα πόρρω απέχει από τις ανάγκες που αυτό απαιτεί καθώς πρόδηλα είναι προϊόν πρόχειρων συρραφών, χωρίς(;) στόχευση και με προφανείς παρεμβάσεις εξωεπιχειρησιακών σκοπιμοτήτων που αποδυναμώνουν οργανωτικές δομές πάνω στις οποίες εμφανώς ή και αφανώς στηρίζεται η Επιχείρηση. Έτσι τα όποια θετικά του σημεία ακυρώνονται.

 

 

Κοινοποίηση :

– κ^α Αικατερινάρη Ουρ. /Αν.ΔΝΣ

– κ. Θέο Κ. /Αν. ΔΝΣ

– κ. Χατζηαργυρίου Ν. /Αν.ΔΝΣ

– κ. Αγγελόπουλο Γ. / ΓΔ/ΟΥ

– κ. Νικολακάκο Π. / ΓΔ/ΟΡ

– κ. Κοπανάκη Ι. / ΓΔ/Π

– κ. Καραλάζο Λ. / ΓΔ/Ε

– κ. Αραβαντινό Ν. / ΓΔ/Δ

– Εκπροσώπους των εργαζομένων στο ΔΣ ΔΕΗ

– ΓΕΝΟΠ/ΔΕΗ-ΚΗΕ

– Μέλη ΣΔΜ/ΔΕΗ

 

 

 

 

     Για το Σύλλογο Διπλωματούχων Μηχανικών ΔΕΗ

     Ο ΠΡΟΕΔΡΟΣ                  Ο ΓΕΝ. ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ

 

ΕΥΣΤ. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ             ΘΩΜΑΣ ΠΑΠΠΑΣ