Σύστημα Αξιολόγησης Στελεχών

 

Η αξιολόγηση αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμού στον οποίο το στέλεχος έχει συμβάλει στην επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί από την τυπική οργάνωση και τους οποίους οφείλει να επιδιώξει. Η παρακολούθηση της απόδοσης είναι σημαντική τόσο για λόγους κινήτρων όσο και επιλογής ( προαγωγών, μεταθέσεων, αμοιβών).Από δεκαετίες, η θέσπιση ορθολογικού συστήματος αξιολόγησης και μηχανισμού επιλογής στελεχών συνιστούν τα βασικά συνδικαλιστικά ζητήματα των μηχανικών της επιχείρησης. Είναι γεγονός ότι, πίσω από την αναποτελεσματικότητα που συχνά παρατηρείται στις δημόσιες επιχειρήσεις βρίσκονται και τα ανεπαρκή κίνητρα που υπαγορεύονται από την επιθυμία ισότητας, τόσο ως προς τα σχήματα ανταμοιβών, όσο και ως προς την εξασφάλιση απασχόλησης.

 

H Επιχείρηση, ως κρατικό μονοπώλιο, αγνόησε, παρερμήνευσε και υποτίμησε το ρόλο και τη σημασία των κινήτρων στην αποτελεσματικότητα. Συστηματικές διαδικασίες αξιολόγησης και ανάπτυξης προσωπικού δεν διατίθεντο και συχνά τα κίνητρα ήταν σχεδιασμένα να ανταμείβουν λιγότερο την οικονομική επίδοση και περισσότερο πολιτικά κριτήρια.

Στη σύγχρονη διοίκηση, η ανάπτυξη και αξιοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα έχουν να κάνουν και με τις λεπτές πλευρές της παρακίνησης που επιτυγχάνεται και μέσω των οικονομικών κινήτρων που αυξάνουν την παραγωγικότητα.

Η έλλειψη, ωστόσο, ορθολογικού συστήματος αξιολόγησης και σωστής δομής και κατανομής κινήτρων δεν σημαίνει, κατά ανάγκη, ότι η επιλογή ενός συστήματος αξιολόγησης από αυτά που εφαρμόζονται  στην οικονομία της αγοράς -και δη του πλέον ακραίου που ούτε στο περιβάλλον για το οποίο αναπτύχθηκε δεν ευδοκιμεί – θα αποκαθιστούσε αυτόματα τα κίνητρα, τις προαγωγές ή τις υποβαθμίσεις και, άρα, την υγεία και την παραγωγικότητα της επιχείρησης.

Πιστεύουμε ότι αυτός ο συλλογισμός έχει ένα θεμελιακό σφάλμα. Υπερεκτιμά το ρόλο των χρηματικών κινήτρων και του συνεπαγόμενου αμείλικτου καταστροφικού ανταγωνισμού και υποεκτιμά τα προβλήματα κινήτρων, ελέγχου και αποτελεσματικότητας που αντιμετωπίζουν, επίσης, και οι ιδιωτικές επιχειρήσεις.

Οι δυσκολίες να επινοηθούν σχήματα αξιολόγησης, ανταμοιβής και απευθείας ελέγχου που να στηρίζονται σε παρατηρήσιμα δεδομένα και οι δυσκολίες να σχεδιαστούν συμβάσεις που να αυτοεπιβάλλονται ή να επιβάλλονται νομικά με λογικό κόστος, αποτελούν κεντρικά θέματα όλων των συστημάτων αξιολόγησης ανταμοιβών και κυρώσεων.

 

Εδώ και πενήντα χρόνια, γνωρίζουμε ότι τα χρήματα από μόνα τους δεν αποτελούν ισχυρό κίνητρο για υψηλή απόδοση. Η δυσαρέσκεια για την αμοιβή, βέβαια, μετατρέπεται γρήγορα σε αντικίνητρο εργασίας. Η ικανοποίηση από την αμοιβή, όμως, αποτελεί βασικά έναν «υγιή παράγοντα», όπως ανέφερε ο Herzerberg στο βιβλίο του The Motivation of Work (1959). Αυτό που αποτελεί κίνητρο, γράφει ο καθηγητής του Stanford Jeffrey Pfeffer, είναι ένα εργασιακό περιβάλλον, στο οποίο υπάρχει έντονη αυτοπεποίθηση, διασκεδαστικό κλίμα και εργασία που έχει νόημα. Αυτό που αποτελεί κίνητρο, γράφει ο Peter Drucker(1999) -και ειδικά για τους εργαζόμενους με γνώσεις- είναι ακριβώς αυτό που παρακινεί και τους εθελοντές: μία πρόκληση. Το γεγονός ότι τα άμεσα οικονομικά κίνητρα μοιάζουν τόσο περιορισμένα για τις περισσότερες διοικήσεις, οδήγησε τους νομπελίστα Simon (1991) και Akerlof (1991) να πουν ότι για να κατανοήσουμε τη διαχειριστική συμπεριφορά, πρέπει να δούμε πέρα από τα οικονομικά κίνητρα, και ότι η επιτυχία των εταιριών απαιτεί την «ταύτιση» του ατόμου με τους στόχους της εταιρίας, ότι δηλαδή τα άτομα πρέπει να υιοθετήσουν σαν στόχο τους την επιτυχία της εταιρίας. Χρειάζονται να γνωρίζουν την αποστολή του οργανισμού και να πιστεύουν σε αυτή. Χρειάζονται συνεχή εκπαίδευση. Χρειάζονται να βλέπουν αποτελέσματα.

 

Σύστημα Αξιολόγησης Καταναγκαστικής Κατανομής

 

Σύμφωνα με το σύστημα αξιολόγησης καταναγκαστικής κατανομής, οι υπό αξιολόγηση κατατάσσονται υποχρεωτικά σε αυθαίρετα προκαθορισμένες κατηγορίες-επιδόσεις, χρησιμοποιώντας την κωνοειδή καμπύλη της κανονικής κατανομής, από πολύ καλοί έως πολύ κακοί.

Οι κορυφαίοι (συνήθως το 20%) ανταμείβονται πλουσιοπάροχα, ενώ όσοι κατατάσσονται τελευταίοι (συνήθως το 10%), ή τους προσφέρεται η ευκαιρία να ανακάμψουν σε ορισμένο χρονικό διάστημα, ή χωρίς δεύτερη ευκαιρία οδηγούνται προς την πόρτα της εξόδου.

Σε αντίθεση με τις παραδοσιακές συμβατικές μεθόδους αξιολόγησης, οι οποίες αξιολογούν την πρόοδο κάποιου υπαλλήλου έναντι κάποιων προκαθορισμένων προτύπων απόδοσης για παρελθούσες περιόδους, η αξιολόγηση καταναγκαστικής κατανομής αναλύει την απόδοση σε σχέση με κάποια ομάδα ομότιμων εργαζόμενων. 

Και ενώ το εν λόγω σύστημα υπήρχε για πολλά χρόνια, απέκτησε ξαφνικά μεγάλη δημοτικότητα στα τέλη της δεκαετίας του ’90, όταν ο  Jack Welch, retired CEO of General Electric (GE), is considered by some to be the «godfather» of forced ranking, and GE’s pervasive endorsement and use of the method certainly went far in legitimizing and popularizing the concept. Jack Welch το χρησιμοποίησε με επιτυχία στην General Electric. Έκτοτε, πολλές επιχειρήσεις έσπευσαν να το χρησιμοποιήσουν, στοχεύοντας σε μείωση του προσωπικού τους, καθώς η οικονομία εισερχόταν σε ύφεση. Κάποιες εκτιμήσεις φέρουν μία στις πέντε μεγάλες επιχειρήσεις της Αμερικής να το εφαρμόζουν.

Γρήγορη ήταν, ωστόσο, η αντίδραση των κριτικών, οι οποίοι ισχυρίστηκαν ότι αξιολογώντας -και ακόμη απολύοντας- υπαλλήλους με τη χρήση της στατιστικής καμπύλης, βλάπτεται το ηθικό και η ομαδική εργασία και ότι ο ορισμός και η βαθμολόγηση αφηρημένων, μη παρατηρήσιμων εννοιών-γνωρισμάτων ανοίγουν δρόμο στην προκατάληψη. Αρκετές μεγάλες εταιρείες (Ford,  Capital One, Conoco,  κλπ) μηνύθηκαν από πρώην υπαλλήλους τους, οι οποίοι ισχυρίστηκαν ότι, μεταξύ των άλλων, δυσανάλογος αριθμός υπαλλήλων συγκεκριμένου φύλου, συγκεκριμένης ηλικίας ή καταγωγής είχαν απολυθεί. Οι περισσότερες από τις επιχειρήσεις αυτές, η μια μετά την άλλη, η Ford, η Capital One, η Good Year, αναγκάστηκαν να εγκαταλείψουν το εν λόγω σύστημα αξιολόγησης, αφού τους επιδικάστηκαν ποινές δεκάδων εκατομμύριων δολαρίων, καθώς αδυνατούσαν να τεκμηριώσουν την ανεπάρκεια των αξιολογηθέντων.

Πολλοί άνθρωποι που κατά τη διάρκεια της μακρόχρονης καριέρας τους δεν είχαν αξιολογηθεί ποτέ ως ανεπαρκείς βρέθηκαν ξαφνικά στο χαμηλότερο σημείο της καμπύλης αξιολόγησης. Κατά ειρωνικό δε τρόπο, η Enron, που το 2001 αξιολογούνταν από το Fortune ως η τρίτη πιο αποτελεσματική επιχείρηση και εφάρμοζε το υποτιθέμενα αποτελεσματικό μοντέλο της καταναγκαστικής κατάταξης κατέρρεε και χρεοκοπούσε…. Last, let’s not forget that Enron was named as the 18th most admired corporation in 2001!!

Ενδεικτική του κλίματος της εποχής εκείνης είναι η δήλωση του καθηγητή David Tomas του Harvard Business School στους New York Times (2001) ότι οι επιχειρήσεις παίζουν τη  δική τους έκδοση του  reality  παιχνιδιού «survivor».

Ήταν, συνεπώς, αναμενόμενο, το σύστημα αξιολόγησης καταναγκαστικής κατανομής να εγκαταλειφθεί, αφού, ούτε στο νομικά προσδιορισμένο πεδίο δράσεων του μάνατζμεντ περιοριζόταν, ούτε της ευρύτερης κοινωνικής αποδοχής και υποστήριξης έτυχε.

 «Συνήθως, οι αποφάσεις της κατάταξης λαμβάνονται από τους διευθυντές που περνούν ώρες στις συνεδριάσεις, παζαρεύοντας με κάθε άλλο για να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις της κατανομής»αναφέρουν οι Tom Osborne and Laurie A. McCann στο  Human Rights Magazine(2003).

America ‘s work settings have enough systemic stressors – global competition, high health costs, fear of layoffs, workplace violence and the push for quarterly results.Two visionary management gurus, Ed Lawler and Jeffrey Pfeiffer, have consistently excoriated this practice, calling it misguided, destructive, and outright antithetical to sound leadership.Δυο οραματιστές δε, guru του μάνατζμεντ, ο Ed Lawler και Jeffrey Pfeiffer, έχουν σταθερά απομυθοποιήσει την πρακτική αυτή, χαρακτηρίζοντάς την παραπλανητική και εσφαλμένη, καταστροφική και διαμετρικά αντίθετη με την υγιή ηγεσία. Lawler aptly pointed out the statistical disconnect – i.e., smaller organizations and departments can not have a normal distribution of talent unless employees are randomly selected.Ο Lawler πολύ εύστοχα επισήμανε τη στατιστική αποσύνδεση -δηλαδή, μικρότερες οργανώσεις και υπηρεσίες δεν μπορούν να έχουν μια κανονική κατανομή του ταλέντου των  εργαζομένων τους,  εάν δεν είναι τυχαία επιλεγμένοι.

Μια κανονική κατανομή While the typical selection system used in many organizations is pretty suspect, it’s certainly more valid than flipping the coin! είναι έγκυρη μόνον όταν εφαρμόζεται για μεγάλο αριθμό τυχαίων συμβάντων. Τα άτομα δεν τοποθετούνται τυχαία σε θέσεις. Επιλέγονται, εκπαιδεύονται και παρακινούνται για να είναι αποδοτικοί. Η απόδοση, συνεπώς, κάθε ατόμου είναι ένα σχεδιασμένο, ελεγχόμενο και όχι τυχαίο γεγονός.  

«Στην πραγματικότητα, τα συστήματα που αναγκάζουν τους μάνατζερ να κόβουν  ένα ορισμένο ποσοστό των ανθρώπων τους συχνά δεν αποκαλύπτουν τις βαθύτερες αιτίες των προβλημάτων, δεν μπορούν συχνά να βελτιώσουν την απόδοση και μπορεί τελικά να είναι αντιπαραγωγικά.» (strategy+business,The Folly of Forced Rankings).

Τα τελευταία τέσσερα χρόνια, αναφέρει η  Ilene Gocham (2006), οι επιχειρήσεις απομακρύνονται από το Καταναγκαστικής Κατανομής Σύστημα Αξιολόγησης και τις διάφορες παραλλαγές του. Στην πραγματικότητα, κατά μια πρόσφατη έρευνα (DDI), η χρήση του εν λόγω συστήματος μειώθηκε κατά 300% από το 1993.

Πέρα όμως από την νομική διαμάχη, υπάρχει ένα μεγαλύτερο και ουσιαστικότερο ερώτημα: Είναι το Σύστημα Αξιολόγησης Υποχρεωτικής Κατανομής αυτό που μπορεί να βελτιώσει κατά μέσο όρο την ποιότητα των στελεχών και ο καλύτερος τρόπος να δημιουργήσει κανείς μια επιχείρηση με κουλτούρα υψηλής απόδοσης; Η έρευνά μας  αποκαλύπτει πως κάτι τέτοιο, όχι μόνον δεν ισχύει, αλλά και ότι το εν λόγω σύστημα είναι αναποτελεσματικό και  αναχρονιστικό σύστημα αξιολόγησης.

 

Ένα   Αναχρονιστικό και Αναποτελεσματικό Σύστημα

 

Η έρευνά μας σχετικά με τις διάφορες παραλλαγές των συστημάτων αξιολόγησης, ανταμοιβών και κυρώσεων η οποία βασίστηκε στο οικονομικό ρεπορτάζ του έντυπου και ηλεκτρονικού τύπου, στις αναλύσεις της ακαδημαϊκής κοινότητας και στις εμπειρίες των επαγγελματιών διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, αποκαλύπτει ότι το σύστημα της «προκαθορισμένης»  καταναγκαστικής κατανομής συνιστά το πλέον πρωτόγονο και ακραίο σύστημα αξιολόγησης. Ενισχύει τον πιο ακραίο εγωκεντρισμό και την πιο ακραία προσωπολατρία για το 20% των στελεχών, νομιμοποιεί, στο όνομα του κοινωνικού δαρβινισμού, την καταδίκη του 10% και κραδαίνει το καρώτο στο 70%, υποβάλλοντάς τους σε έναν πρωτόγονο ανταγωνισμό.

Μετατρέπει το εργασιακό περιβάλλον σε περιβάλλον ανταγωνισμού των ειδών, αγνοώντας θεσμούς, πολιτισμούς και παραδόσεις.

To σύστημα καταναγκαστικής κατάταξης,  πέραν των προβλημάτων νομιμότητας και ηθικής, αλλά και των κοινών προβλημάτων που αντιμετωπίζουν όλα τα σχήματα αξιολόγησης, ανταμοιβών και κυρώσεων (παρατηρήσιμα δεδομένα, έλλειψη αντικειμενικότητας κ.λ.π.), πλανάται και σε πολλά άλλα σημεία.

 

Για να τοποθετήσουμε τα αποτελέσματα της έρευνάς μας σε ένα πλαίσιο, τα συνοψίζουμε σε δύο κύριες ενότητες – πορίσματα:

 

Πρώτον, στις συνέπειες τις οποίες προκαλεί ο καταστροφικός  ανταγωνισμός που εισάγει το σύστημα.Τα μέσα ελέγχου του εξαναγκασμού και του ανταγωνισμού που το συγκεκριμένο σύστημα εκπροσωπεί στην πλέον ακραία τους μορφή μπορεί να δημιουργούν υψηλά επίπεδα ενέργειας, πρόκειται, όμως για εντελώς αρνητική ενέργεια. Δείχνουν μία ολοφάνερη περιφρόνηση για τους ανθρώπους και τις ικανότητές τους. Η ισχύς γίνεται πρόβλημα και όχι παραγωγική ικανότητα. Οι άνθρωποι στρέφουν τη δημιουργικότητά τους εναντίον των συναδέλφων τους, εναντίον των ηγετών ή εναντίον της βούλησής τους. Επειδή δεν υπάρχει σύμπτωση απόψεων, οι διαπληκτισμοί αυξάνονται, ο ανταγωνισμός μεγαλώνει, παρατηρούνται περισσότερα παιχνίδια εξουσίας, η ομαδική εργασία υπονομεύεται και ο οργανισμός οδηγείται σε ηθική εξουθένωση. Οι άνθρωποι λένε κάτι και εννοούν κάτι άλλο. Κανείς δεν εμπιστεύεται κανέναν. Η οργάνωση αλλάζει συχνά κατεύθυνση, δεν μπορεί να βρει το δρόμο της και ευθύνεται για μυριάδες άλλες  απρόβλεπτες  συνέπειες.

«Η ισχύς στις οργανώσεις είναι η παραγωγική ικανότητα που δημιουργείται από τις σχέσεις μεταξύ των μελών τους» γράφει η Μargaret J. Wheatly στο βιβλίο της Leadership and the new science (1999). Η οργανωσιακή ισχύς είναι εντελώς σχετική. Αυτό που καθιστά την ισχύ θετική ή αρνητική είναι η φύση της σχέσης. ‘Όταν η ισχύς μοιράζεται στους χώρους εργασίας με τη μορφή συμμετοχικής διοίκησης και αυτοδιοικούμενων ομάδων, η θετική δημιουργική ισχύς αφθονεί. Επειδή η ισχύς είναι ενέργεια, πρέπει να ρέει μέσα στις οργανώσεις· δεν μπορεί να περιορίζεται ή να προορίζεται για ορισμένες λειτουργίες ή επίπεδα προκαθορισμένα.

 

Δεύτερον, η σύγχρονη οργάνωση, επειδή είναι μια οργάνωση της γνώσης, πρέπει να είναι μια οργάνωση ίσων, «συναδέλφων», «εταίρων». Δεν υπάρχει γνώση που να βρίσκεται σε ανώτερη βαθμίδα από μιαν άλλη. Η θέση του καθενός καθορίζεται από τη συμβολή του στο κοινό έργο μάλλον, παρά από κάποια εγγενή ανωτερότητα ή κατωτερότητα. Η σύγχρονη οργάνωση δεν μπορεί να είναι μια οργάνωση «αφεντικών» και «υφισταμένων», όπως υποθέτει το σύστημα της καταναγκαστικής κατάταξης. Πρέπει να είναι οργανωμένη ως μια συνεργαστική ομάδα «εταίρων».

Ταυτόχρονα, όμως, πρέπει να υπάρχουν πρόσωπα που αποφασίζουν, που έχουν την ευθύνη για την αποστολή της οργάνωσης, για το πνεύμα που τη διέπει, για την απόδοσή της, για τα αποτελέσματά της. Πρέπει να υπάρχουν άτομα που εστιάζουν τις δραστηριότητες της οργάνωσης στην εκπλήρωση της αποστολής της, καθορίζουν τη στρατηγική της και ορίζουν τα αποτελέσματά της. Το μάνατζμεντ αυτό πρέπει να έχει σημαντικές εξουσίες. Παρά ταύτα, το έργο του μάνατζερ σε μια οργάνωση της γνώσης δεν είναι να διατάζει, αλλά να διευθύνει και να κατευθύνει. Όλο και περισσότερο απαιτείται πλέον οι «υπάλληλοι» να διοικούνται ως «συνεταίροι», εννοώντας, έτσι, μία συνεργασία όπου όλοι θεωρούνται ίσοι, όπου δεν μπορούν να δοθούν εντολές στους συνεταίρους. Με άλλα λόγια, η διάχυση της γνώσης θέτει ένα πρωτόγνωρο δίλημμα για τους ηγέτες: Πώς διοικείς χωρίς να διαθέτεις πλήρως το πλέον παραδοσιακό και αποτελεσματικό εργαλείο διοίκησης, τη διευθυντική εξουσία; Ενώ στη βιομηχανική (πυραμιδική) επιχείρηση το ζητούμενο ήταν οι ηγέτες να έχουν μια όλο και μεγαλύτερη εποπτεία της επιχείρησης, προκειμένου να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις, στη μεταβιομηχανική (δικτυακή) επιχείρηση το ζητούμενο είναι να βρεθούν τρόποι για την αποτελεσματικότερη χρήση ευρέως κατανεμημένης γνώσης σε όλη την έκταση του δικτύου αξίας.

Πέραν των οικονομικών κινήτρων,  όπως αναφερθήκαμε στην εισαγωγή , η προσοχή των επιχειρήσεων δεν εστιάζεται πλέον μόνον στη χρήση των ανταμοιβών οι οποίες προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και στην αναγνώριση των εσωτερικών ώσεων που δίνουν μεγάλη ενεργητικότητα και οργανωσιακή ζωτικότητα. Η προσοχή των οργανώσεων, όπως και της δικής μας,  έχει στραφεί, σε μεγάλο βαθμό, στην επίδραση του οράματος, της εταιρικής κουλτούρας, των αξιών και του πολιτισμού. (Herzerberg , Pfeffer, Drucker,  Simon και Akerlof).

Η συμμετοχή και οι σχέσεις είναι δύο μόνο από τα διλήμματα που αντιμετωπίζουμε σήμερα. Βρισκόμαστε στην Εποχή των Πληροφοριών, στην Εποχή της Γνώσης, στην Εποχή του Νοήματος. Όπως και αν ονομάζεται αυτή η εποχή, νιώθουμε ότι μας βομβαρδίζουν περισσότερες Πληροφορίες από αυτές που μπορούμε να χειριστούμε. Και οι πληροφορίες αυτές οργανώνονται από ένα δεύτερο αόρατο στοιχείο, το νόημα.

Άτομα, φορείς της γνώσης, κυρίως στελέχη επιχειρήσεων, έχουν αυξημένα περιθώρια για πρωτοβουλία και αυτονομία, όπως και μεγαλύτερες δυνατότητες για καιροσκοπική συμπεριφορά. Η ενεργή διατήρηση ενός τέτοιου συστήματος, όπου θα μεγιστοποιείται η υπεύθυνη πρωτοβουλία και θα ελαχιστοποιείται ο καιροσκοπισμός, εξαρτάται, σε μεγάλο βαθμό, από την ικανότητα του συστήματος να εμπνέει εμπιστοσύνη και να διασφαλίζει αμοιβαίως επωφελή αποτελέσματα για τα μέλη του. Και τα δύο επιτυγχάνονται όταν στο εσωτερικό του συστήματος τηρείται αυτό που ονομάζεται fair process (δίκαιη διαδικασία), όταν, δηλαδή, είναι σαφείς και τηρούνται οι κανόνες του παιχνιδιού.

Η δίκαιη διαδικασία περιλαμβάνει τρία στοιχεία: Γνωρίζουμε τη συμμετοχή των μελών στις αποφάσεις που τους αφορούν· την εξήγηση του σκεπτικού των αποφάσεων, αφότου αυτές έχουν ληφθεί· την αποσαφήνιση των προσδοκιών σχετικά με το τι αναμένεται από όλα τα μέλη του συστήματος. ‘Όταν τα μέλη του συστήματος έχουν ουσιαστικές ευκαιρίες να εκθέσουν τις απόψεις τους, να γνωρίζουν τους λόγους για τους οποίους oι αποφάσεις είναι αυτές που είναι και να κατανοούν τι αναμένεται από αυτά, τότε εμπεδώνεται η εμπιστοσύνη, ενθαρρύνεται η αυτενέργεια και ενισχύεται η εθελοντική συνεργασία.

Στην επιχείρηση της βιομηχανικής οικονομίας, η έννοια της διανεμητικής δικαιοσύνης (distributive justice) ήταν κυρίαρχη («Παίρνω όσα αξίζω;»), ενώ στην επιχείρηση της γνώσης, η διαδικαστική δικαιοσύνη(procedural justice) («Μας μεταχειρίζονται όπως πρέπει;») αποκτά αυξημένη βαρύτητα, καθότι μόνο μέσω της δίκαιης διαδικασίας ενισχύεται η αξιοπιστία του συστήματος και τονώνεται η εμπιστοσύνη των μελών του σε αυτό.

Στη βιομηχανική οικονομία, η διαχείριση της αβεβαιότητας ήταν πρωτίστως υπόθεση της ηγεσίας. Στη μεταβιομηχανική οικονομία είναι υπόθεση όλων. Ο ρόλος του ηγέτη σήμερα είναι να συνδράμει τα άτομα να διαχειριστούν τους κινδύνους συλλογικά. Η ηγεσία δεν συγκεντρώνεται υποχρεωτικά στην κορυφή, αλλά κατανέμεται, εν δυνάμει, σε όλη την επιχείρηση. Η απάντηση στην αβεβαιότητα είναι μεγαλύτερη συλλογικότητα. Ούτε περαιτέρω συγκέντρωση εξουσίας στην κορυφή, ούτε αναζήτηση χαρισματικών ανθρώπων, αλλά αυτόβουλη συνεργασία, ερειδόμενη σε μια δίκαιη διαδικασία.

 

Τέλος, δεν μπορούμε να αγνοήσουμε τις συνέπειες από την έλλειψη κινήτρων στο μεγαλύτερο ίσως κοινωνικό πείραμα που έγινε ποτέ και έλαβε χώρα στις χώρες της ανατολικής Ευρώπης. Το ότι δεν προσφέρθηκαν κίνητρα θεωρείται, γενικά, ο κύριος λόγος που απέτυχε το σοβιετικό σύστημα και το βασικό μειονέκτημα του σοσιαλισμού της αγοράς. Μια από τις πιο καταδικαστικές κριτικές του σοσιαλιστικού πειράματος ήταν αυτή που επισήμαινε τις συνέπειές του για το ανθρώπινο πνεύμα. Τον κυνισμό που αναπτύχθηκε στους νέους, τη γραφειοκρατική νοοτροπία, την έλλειψη καινοτόμου πνεύματος.

Εξίσου, όμως, δεν μπορούμε να απορρίψουμε και τις ανησυχίες για τις ευρύτερες επιπτώσεις και την επίδραση των ανταγωνιστικών καπιταλιστικών οικονομιών στην προαγωγή της εγωκεντρικής συμπεριφοράς, στην έλλειψη εμπιστοσύνης και συνεργασίας. Η συνεργασία, η εντιμότητα, η εμπιστοσύνη, ο αλτρουισμός είναι αρετές που κάνουν τις σχέσεις πιο αρμονικές, οδηγούν σε οικονομική αποτελεσματικότητα, αλλά και σε συμπεριφορές άλλες απ’ αυτές που επιβάλλει το ίδιο συμφέρον. 

 

Υπάρχει άραγε χειρότερη μορφή κατάχρησης παρόμοια με αυτή που τεκμηριώθηκε στην περίπτωση της Enron, της  Worldcom,  ή της RjR- Nabisco που εφάρμοζαν το συγκεκριμένο σύστημα αξιολόγησης;

 

To σύστημα καταναγκαστικής κατάταξης, ωστόσο πέραν των παραπάνω, βρίσκεται αντιμέτωπο και με μια σπάνια συνεύρεση της σύγχρονης θεωρίας των παιγνίων του νομπελίστα John Nash, της θεωρίας του χάους και της πολυπλοκότητας του επίσης βραβευμένου με Νομπέλ Ilia Prigogine αλλά και του σπουδαίου Έλληνα φιλοσόφου Καστοριάδη, της κβαντικής φυσικής του Shroedinger, του Bohr, και του Heisenberg αλλά   και τoυ νέου πληροφοριακού οικονομικού παραδείγματος του νομπελίστα Joseph Stiglitz (2001). ¨Όλες οι παραπάνω θεωρίες είναι αμείλικτες και καταλήγουν σε ένα κοινό συμπέρασμα.  Ότι το  διοικείν είναι μια απαραίτητα συμμετοχική υπόθεση.  Ότι ο ρόλος του ηγέτη σε ένα ανοιχτό πλέον σύστημα είναι πολύ πιο σύνθετος από το σχετικά εύκολο ρόλο του ηγέτη του κλειστού συστήματος που σχεδιάζει και δίνει εντολές. Ότι η αδυναμία λύσης του πολυπλοκότερου αλγόριθμου  του ανοικτού συστήματος από τον ηγέτη προκαλεί όχι μόνον την πτώση του αλλά συμπαρασύρει όλους τους συμμετέχοντες. 

Γεννάται συνεπώς το εύλογο ερώτημα: μήπως η επιχείρηση επιχειρεί να εφαρμόσει ένα σύστημααξιολόγησης τη στιγμή που αυτό κατερρίφθη ή αρχίζει να καταρρίπτεται;

Για ένα αξιόπιστο και αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης

Ενώ το τυπικό παραδοσιακό σύστημα αξιολόγησης που χρησιμοποιείται μέχρι σήμερα στην επιχείρηση μπορεί να θεωρηθεί αναχρονιστικό ή και να εφαρμόζεται με λάθος τρόπο, είναι σίγουρα πιο έγκυρο από ένα σύστημα όπου παίζει κανείς κορώνα γράμματα! Ακόμη πιο έγκυρο,  ωστόσο είναι ένα σχήμα αξιολόγησης που προϋποθέτει σαφή και ειλικρινή αμοιβαία αναγνώριση και δέσμευση των ατόμων όσον αφορά τις προσδοκίες και που περιλαμβάνει τις παρακάτω βασικές διαδικασίες:

1.    Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσης.

Αποτελεί το πρώτο βήμα για τη διαδικασία αξιολογήσης, για τον απλό λόγο ότι πριν κρίνουμε κάποιον για τον τρόπο που ενεργεί, πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι ακριβώς ζητάμε απ’ αυτόν.

2.    Καθορισμός του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου.

     Το σημείο εκκίνησης πρέπει να είναι ένας προσδιορισμός των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Τα επιθυμητά αποτελέσματα προσδιορίζουν τι πρέπει να γίνει και πότε. Η αιτία όλων σχεδόν των δυσκολιών στις σχέσεις έχει τις ρίζες της σε αντικρουόμενες ή διφορούμενες προσδοκίες σε σχέση με ρόλους και στόχους. Οι στόχοι αντιπροσωπεύουν ουσιαστικά το κατά τους όρους του Simon σημείο «ταύτισης» των στόχων και της στρατηγικής του οργανισμού και των αξιών, στόχων, αναγκών, και ικανοτήτων του ατόμου. Στο πλαίσιο του αμοιβαίου οφέλους, προϊστάμενοι  και υφιστάμενοι  διευκρινίζουν προσδοκίες και δεσμεύονται αμοιβαία για την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων.

3.    Προσδιορισμός και εντοπισμός των διαθέσιμων και απαιτούμενων πόρων

(οικονομικών, τεχνολογικών, ανθρώπινων, κλπ) ώστε να είναι δυνατή η επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων.

4.    Καθορισμός των συνεπειών.

Όταν καθορίζονται οι προδιαγραφές απόδοσης, οι συνέπειες γίνονται το φυσικό ή το λογικό αποτέλεσμα της απόδοσης και όχι ανταμοιβή ή τιμωρία που απονέμεται αυθαίρετα από τον υπεύθυνο. Δεν υπάρχει έδαφος για υποκρισία και τεχνάσματα. Ο καθένας είναι ξεκάθαρος από την αρχή.

5.    Ανάλυση ανατροφοδότησης. (feedback analysis).

 

Υπάρχει ένας μόνο τρόπος για να διαπιστώσει κανείς τα δυνατά του σημεία: Μέσω της Ανάλυσης της Ανατροφοδότησης. Η συνεχής ανατροφοδότηση και συσχέτιση των αποτελεσμάτων με τις προσδοκίες τους επαναβεβαιώνει τη δέσμευσή τους στο σκοπό τους. Παρέχει τη δυνατότητα επικέντρωσης  στις επιδόσεις και στα αποτελέσματα και, μέσω αυτών, στα επιτεύγματα και στη σχετική ικανοποίησή τους. Συνιστά και την μοναδική αντικειμενική περιγραφή των σπουδαιότερων συνεισφορών του στις θέσεις που κατείχε στο παρελθόν και τις επιδόσεις που θα πρέπει να αναμένονται και για το μέλλον από μια πιθανή προαγωγή του. Το μοναδικό που μπορούμε να μετρήσουμε είναι η απόδοση. Και το μοναδικό που πρέπει να μετράμε είναι η απόδοση. Η απόδοση των ανθρώπων μπορεί να συγκριθεί μόνο με βάση συγκεκριμένες αναμενόμενες επιδόσεις, και όχι συγκριτικά με τις προοπτικές και τις εκτιμήσεις για το μακροπρόθεσμο δυναμικό των ανθρώπων.  Όμως, στην  περίφημη  «συνέντευξη αξιολόγησης» κατά την οποία ο προϊστάμενος κάθεται μαζί με τον υφιστάμενο και αναζητούν εξαναγκαστικά, με μια κακόγουστη υποκρισία, τις πιθανές αδυναμίες και δυνατά σημεία του υφισταμένου καταστρέφει την ακεραιότητα της σχέσης του με τους υφισταμένους του. Η ενασχόληση με τις αδυναμίες δεν είναι μόνο ανοησία· είναι και ανευθυνότητα.

 

Τέλος, η απόδοση των ανθρώπων αυξάνεται με δύο τρόπους.

Πρώτον  με την εκπαίδευση τους, και

Δεύτερον με την ενθάρρυνση του πειραματισμού και της πρωτοβουλίας των ατόμων,  όροι απαραίτητοι  τόσο για το ξεδίπλωμα της ανθρώπινης δημιουργικότητας όσο και για τη μεγιστοποίηση της οργανωτικής ευελιξίας. 

    

  Ένα σχήμα αξιολόγησης που  περιλαμβάνει τις παραπάνω διαδικασίες θεωρούμε ότι συνδυάζει υψηλά επίπεδα θετικής ενέργειας, αυθόρμητης πειθαρχίας και συνεργασίας  και όταν συνδυασθεί και με τις κατάλληλες δομές- κατανομές των οικονομικών κινήτρων  διασφαλίζει την ακεραιότητα της διαδικασίας διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού.

 

 

 

 

Βιβλιογραφία:

 

1.    Χαρίδημος Τσούκας , Αν ο Αριστοτέλης ήταν διευθύνων σύμβουλος, 2004

 

2.    Chris Moon και Clive Bonny, ΗΘΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, 2001

 

3.    John Nash,  Θεωρία Παιγνίων , 2002

 

4.    Μargaret  J. Wheatly,  Leadership and the new science (1999).

 

5.    Peter F. Drucker , Προκλήσεις του Management για τον 21ο Αιώνα 1999

 

6.    Peter F. Drucker,  Μετακαπιταλιστική Κοινωνία, 1993

 

7.    Jeffrey Pfeffer, Έξι επικίνδυνοι μύθοι για τις αμοιβές, Harvard Business Review, 2002

 

8.    Joseph Stiglitz , «Whither Socialism», 1994, MIT

 

9.    Kelly Holland, Performance Reviews: Many Need Improvement, The New York Times, September 10, 2006

 

10.   Osborne and McCann). «Forced Ranking and Age-Related Employment Discrimination.»Human Rights Magazine, 2004. http://www.abanet.org/irr/hr/spring04/forced.html

 

11.  Meisler, Andy «The Ethics of Forced Ranking; A lot depends on how fairly the system is developed, and how fair the people are who carry it out.» Workforce Management magazine(2003).  http://www.workforce.com/section/09/feature/23/47/39/234741.html

 

12.  Lawler, Edward E «The Folly of Forced Ranking.» Strategy+Business Magazine, 2002. http://www.strategy-business.com/press/16635507/20290

 

13.  Majumdar, Shyamal). «The Rank-and-Yank Appraisal System.» Rediff.com India Limited., 2003,     http://www.rediff.com/money/2003/apr/25spec.htm

 

14.   Robbins, Stephen P. «Organizational Behavior.» Prentice Hall, New Jersey, 2005

 

15.  Levinson, M. , One tough job: How to find, fix, or fire your poor performers. CIO Magazine, January 26, 2004 from the Lexis Nexis Academic database.

 

16.  Meisler, A. Dead man’s curve. Workface Management, 81(7), 44. January 26, 2004 ,Business & Company Resource Center database.

 

17.  Morrison, R. W. & Keefe, M. M. The Corporate Counsellor, 18(4), 3. January 26, 2004 , the Lexis Nexis Academic database.

 

 

18.   Patty Davis and Bob Rogers Managing the «C» Performer: An Alternative to Forced Ranking Development Dimensions International, DDI Inc

 

19.  Loren Gary, For Whom the Bell Curve Tolls – «The Controversial Practice of Forced Ranking,» Harvard Management Update, October 2001.

 

20.   Steven E. Scullen et al., «Forced Distribution Rating Systems and the Improvement of Workforce Potential: A Baseline Simulation,» Personnel Psychology 58 (2005): 3.

 

21.   Andy Meisler, «Dead Man’s Curve,» Workforce Management, July 2003.

 

22.  Iman Anabtawi and Lynn A. Stout, «An Inside Job,» The New York Times, March 27, 2005.

 

23.   Andy Meisler, «Dead Man’s Curve,» Workforce Management, July 2003.

 

24.  www.strategy-business.com.